昨今、「業務の見える化」とか「業務プロセスの可視化」が重要だということが当たり前のように言われるようになりました。

しかし、業務プロセスを可視化するということは、一体どういうことなんでしょう？

 

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「改革」と「改善」では、一体どこが違うのでしょうか？

社長の杉本が語っています。

　

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業務ストラクチャの見える化のお話しをしました。
業務シーケンスの見える化は、比較的手軽にできるので重宝されています。
代表的な例として、ISO9001の品質保証体系図や内部統制の業務フロー図などがあります。

 

しかし業務改革に使うには、これらの業務シーケンスを示しただけの業務フローでは不十分なのです。
業務改革では、「今実際」に「現場」で「どんな現実」が起きているかを把握する必要があります。
それらの事実を局所的な視野でなく、総括的に認識できることが求められるのです。
そのために、業務シーケンスだけではなく、業務ストラクチャを見ることが大切なのです。

企業の業務というのは、人、物、金、情報など、様々なものが流れて成り立っています。
それらの流れが業務プロセスを紡（つむ）いで、複雑な業務フローが有機的に機能しているのです。

 

業務改革が必要なのは、業務機能不全が起きているからです。
環境の変化に「業務プロセスの何か」「業務プロセスのどこか」が不適合を起こしているからです。

 

だから、今、あなたの会社がどのような業務プロセスで活動しているかを見える化し、
そのどの部分にどのような問題（業務阻害要因）があるのかを対応付けることにより、
業務改革のテーマが見えてくるのです。

 

プルーブでは、CPF(Current Process Flow)という様式で、現状の業務プロセスを見える化します。

 

これまでたくさんの業務プロセスを改革してきたプロセスバリューエンジニアが、
職場毎に何名かの方たちにインタビューを行ない、まず職場単位でのCPFを作ります。
そのCPFには、業務そのものと同時に、それら業務を紡いでいる情報や帳票も拾い出されます。

 

その後そのCPFを持ち帰り、分析して、組織や人に付いた仕事を業務機能毎に再構成し直します。
これにより業務ストラクチャが明確に見えてきます。
このような分析を通じて、業務ストラクチャの特徴や問題点が抽出されるのです。

 

 

ところで、業務改革活動のテーマが「コスト削減」「品質向上」など漠然としたまま、具体的な行動計画に展開できていないケースが時々見受けられます。
そんな場合でも業務プロセスを見える化すれば、それを分析することによって、具体的で意義のある活動テーマが見つけられます。

 

まず必要なのは、業務改革断行への決意を固めることです。
そうすれば道は開けるのです。

新年、明けましておめでとうございます。

百年に一度と言われる景気後退に世の中が落ち着きませんね。
皆さんはどのようなお気持ちで新年をお迎えでしょうか？

 

百年に一度の不景気であるならばそれを無策の言い訳にするのではなく、

政府には百年に一度の思い切った施策を講じて欲しいと切に願います。

 

翻ってビジネスを考えたとき、無策で立ち止まっているどころではありません。
むしろ不景気でなければできないことをやるチャンスなのです。

＜不景気だからこそ成功すること＞
好景気の時には、自分の実力とは関係なく売上げが伸びている場合もあります。
売上げが伸びることは嬉しいことですが、忙殺されてしまい内事に手が回らず、
兵站が伸びきってしまったり、不効率なしくみがはびこってしまっているケース

が少なくありません。

 

景気が良かろうが悪かろうが、事業は継続していかなければいけません。
将来にも継続して利益を上げていく為の施策を打ち続けなければなりません。

 

もし売上げが鈍る景況なのであれば、増産のための設備投資は避け、
効率化や将来への布石に投資の比重を転換することは当然でしょう。

 

賢明な読者の方は既にお気づきでしょうが、今こそ業務改革の絶好機なのです。

 

なぜならば
（１）社員1人1人にあまねく危機感が共有できている
（２）業務改革活動を行なう時間的余裕ができる

 

という業務改革にとってまたとない好条件が揃うからです。
今なら経営層の危機感やそれに基づく施策を社員がきちんと理解し、力を合わせて

大きな効果を上げることができるのです。

 

さぁ、平成21年は業務改革元年。
この機を逃さずに事業基盤の強化をしましょう。

＜業務ストラクチャの見える化こそが重要＞
さて、業務改革を効果的に行なうためには正しい現状把握が重要です。
そのために、業務の可視化、そう、いわゆる「見える化」が効果的です。
しかし業務の見える化を適正に行なうことは難しいことです。
上手に行なわないと時間も人手も掛かります。

 

しかも単に業務シーケンスをまとめただけの成果に終わってしまい、

大した効能が得られないことも少なくありません。

表面的な業務の見える化で終わってしまっているからです。
重要なのは業務シーケンスでなく業務ストラクチャの見える化なのです。

 

業務ストラクチャを見える化することによって、鳥瞰図から詳細図まで、

衛星写真から市街図のレベルまでを自由に見える化することが可能になるのです。

 

業務ストラクチャの見える化が、効果的な業務改革の秘訣です。

 

売上げの伸び悩む環境下に置かれている皆様、ピンチをチャンスに変えるため、

このチャンスを逃さず将来に大きく花咲く業務改革を実行して下さい。

 

それでは、本年もどうぞよろしくお願いいたします。

　メタボ、未病・・・健康に関するいろいろな新語が登場してますね。
　社会の健康への関心が高まってきている証しでしょう。

 

　そんな中、現代人を悩ませている持病で多いのが腰痛じゃないでしょうか。
　先日もＮＨＫで特集されていました。
　従来は人間が2足歩行になり、立ち上がって歩くことから腰痛と人類の付き合いが始まったと言うのが通説だったそうです。

 

　しかしアフリカの原住民を調べてみたら、打撲でもしない限り腰痛持ちがいないという事実が判明し、腰痛は文明病の1つではないかと仮説が立てられたとか。
　そして腰痛の原因の多くは精神的ストレスだとわかってきたという、最新の研究結果が紹介されていました。
　積み重なったストレスの影響で、何故か本来腰痛を検知しない部位の脳が痛みを過大認識してしまうんだそうです。

 

　さて、健康を損なったときにはお医者さんに診てもらいますね。
　でも中には
「自分の身体のことは自分が一番よく知っている！」
とばかりに、病院に行かない人も少なからずいると思いませんか？
　あなたの身内にはいませんか、そんな人たち。心配ですよね。

 

　全然病気知らずで、この間合ったときにも相変わらずピンピンしていたのに、まだあの若さなのにあっけなく亡くなってしまったなんて方、いませんでしたか？
　一方、身体があまり丈夫でなく頻繁に病院通いしている人の方が、実は長生きしているなんて話も耳にします。

 

　健康にちなんだ戒めの言葉に、医者の不養生と言う言葉もあります。

 

　要は、意外と自分のことは自分で管理できないということではないでしょうか。

 

　自分の背中は自分に見えないものです。
　それを忘れて、何でも自分だけで済ませようと言うことは効率が悪く、時により致命的な状況を引き起こしてしまいます。

 

　さて、ここからが本題です。
「業務分析ぐらい自分たち（正確には自分の部下たち）でできなければ！」
と考えている管理者の方が時々いらっしゃるようです。
　年齢の性でしょうか、それとも地位の高さによるプライドが邪魔しているのでしょうか？
ひょっとしたら単なるお金惜しさでしょうか？

 

　もちろん、できないとは思いません。
　理屈上はできるのですが、ちょっと考えてみて下さい。
　もしそんなに簡単にできるのであれば、そもそもその会社はズルズルと今日まで好ましくない状態に甘んじてしまっていることはなかったのではないでしょうか？

 

　業務の生産性が改善されなかったり、品質低下が進んでしまったのは、それまでにきちんと現状が把握されていなかったり、もしくは、目を向けるべき問題点から目をそらしていたからではないでしょうか？

 

　的確さやスピードの点から言っても、プロの専門家に任せるのが得策です。
とは言っても、肩書きだけ立派な見かけ倒れのコンサルタントでは役に立ちません。
　本物のプロでないと。

　では、どうやったら優秀なプロのコンサルタントかどうか見分けられるのでしょうか。

 

　医者は、道具が立派なだけで名医なのではありません。
　豊富な知見と経験を持ち、客観的な目で観察して治療してくれる人が名医なのです。
　業務分析も同じで、手法だけで良い分析ができるものではありません。
頭が良いだけの人もだめです。
　方法論やマニュアルだけに長けた「なんちゃってコンサルタント」に任せると、混乱が生じるだけです。

 

　豊富な経験と科学の目を兼ね備えたコンサルタントでなければ、良い業務分析はできないのです。

 

　そのためには、まず色々な実務について話を交わしてみてください。
　実務をこなしてきた百戦錬磨のコンサルタントの会話には、自然とそれがにじみ出ています。背中に自信が表われています。

 

　自分の背中は見えなくても、人の背中は見えるものなのです。

最近、「ビジネスプロセス」という言葉を良く聞くようになりました。「ビジネスプロセス」やその「モデリング」が何故注目されているのか、何回かに分けて考えていくことにします。

ビジネスプロセスやその業務プロセスが注目されている背景としては次のようなことが考えられるのではないでしょうか。

（１）内部統制強化への対応
ここ2年間ほどJ-Sox法と大騒ぎして、今年度から静かに走り出した感がある内部統制強化への対応。その中でいわゆる3点セットとして、業務プロセスを可視化するための「業務フロー図」や業務プロセス毎の「リスクコントロールマトリクス」を求められたこと。

（２）SOAとBPM
今後の「システム」のあり方として広く知られてきたSOAですが、実現するためには表裏一体となる「ビジネス」面でBPM（ビジネスプロセスマネジメント）がセットで求められること。

（３）導入しても効果が見えないIT
ERPやPDM、CRMを導入してシステムは刷新されたが、どうも効果が目に見えない。現状の「ビジネスプロセス」のまま、大金をかけてITツールが更新されただけなのではないかとの疑問。

「ビジネスプロセス」とはそもそも何でしょうか。広くは業務プロセスも同じ意味と言えますが、「ビジネスプロセス」の方が全体を表すイメージがあります。いろいろなIT関係の用語集やビジネス用語集、内部統制関係の用語集を調べてみても、意外なことに「ビジネスプロセス」も業務プロセスもほとんど載っていません。常識であって、いちいち用語集に取り上げるまでもないと言うことでしょうか。

さすがに日本BPM協会の用語集には以下のように定義してありました。

『組織における価値創出過程の基本単位。論理的関連性を持つタスクあるいはアクティビティの集合体で、インプットに価値を付加してアウトプットに変換し、ビジネス・ユニット内外の顧客に届ける。』

例えば「受注」をプロセスの一つと定義すれば、「受注の受付」、「受注内容の確認」、「受注登録」、「受注請書の発行」などが「受注プロセス」を構成するタスクあるいはアクティビティーになります。

一方、「モデリング」とは『対象をある目的または観点から眺め、整理し表現すること』であり、その結果作成されるのが「モデル」と言われています。複雑な対象ほど、着目する視点を分けて単純化あるいは抽象化すると理解しやすくなります。

対象が携帯電話の設計であった場合、ほとんどは3次元CADで設計されています。製品あるいは部品の「モデリング」にはプロの技が必要です。3次元で設計ができることと、目的を持ってモデリングのルールを定めたうえで3次元のモデリングをすることは異なります。

「ビジネスプロセス」の「モデリング」にも同様にプロの技が必要だと考えています。各業務担当者に業務フローをボトムアップ的に作らせることはビジネスプロセス・モデリングではありません。「ビジネスプロセス」を何の目的で、どんな粒度かも含め表現のルールを定めトップダウン的に作っていく必要があります。誰が最初に考えたらいいのか、なかなかの難題です。そこで使えるのが「ビジネスプロセス」のリファレンスモデルです。

ビジネスプロセスのリファレンスモデルについて次回紹介します。